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中国黄金集团公司《实施管理达标 夯实管理基础 形成长效机制 为建设世界一流矿业公司保驾护航》

中国黄金集团公司成立于2003年,是集地质勘探、矿山生产、冶炼、加工与销售、及黄金流通于一体的综合性大型矿业公司,是我国最大的黄金企业。
一、围绕发展主题,立足黄金实际,启动基础管理达标
黄金矿山地处偏远,规模小而散。黄金集团的矿业企业分布在全国26个省区,既有生命禁区、高寒缺氧的西藏高原,也有高纬高寒,冬季漫长,最低达到零下47度的内蒙古草原,还有百年开采历史,地下开采达到亚洲最深的长白山区,更有荒漠、边远、戈壁等人:敝恋奈奕饲壬钌较折。受环境限制,长期以来黄金集团基层企业普遍存在管理意识淡薄、管理理念不一、管理水平不齐等问题,抑制了企业活力,制约了企业发展。
2006年以来,在国务院国资委的领导下,黄金集团新一届领导班子坚持以科学发展观为主题,以转变经济增长方式为主线,广泛开展“落实科学发展观,实现又好又快发展”的大讨论活动,提出和明确了战略宗旨、产业定位、发展理念、竞争模式,完善和制定了“十一五”规划和“四年翻两番”的目标,以“超常规思维、跨越式发展”的全新理念,按照分类指导、分别组织实施的原则,积极推进了思想、战略、布局、管理四大改革。
为确保战略目标的实现,黄金集团围绕“建设世界一流矿业公司”的愿景,以“基础管理出实效,企业发展上台阶”为切入点,按照“谋划长远、立足当前、统筹规划、规范操作、打好基础、扎实推进”的思路,把加强基础管理作为实现科学发展的重要载体和实现途径。2007年黄金集团开始推行管理流程再造,实行以战略为导向的管理流程及工作流程的调整与再造,建立了以业绩为导向的目标体系、岗位责任体系、考核评价体系与激励体系,各项管理工作逐步纳入规范化的轨道。
以“管理达标年”和“成本管理年”为主题实践活动,2008年4月成立了由总经理、党委书记孙兆学任组长,副总经理刘丛生任副组长的黄金管理达标领导小组,负责基础管理达标活动的统一领导;在运营管理部设领导小组办公室,负责活动的组织领导和具体指导。通过全面启动基础管理达标活动,明确了总部“建立标准,监督检查、考核奖惩”的定位和对基层企业“全面落实,责任到人,执行到位”的要求,逐步将以“八项指标”为核心的基础管理达标融入黄金产业链的每一个环节,内化于心,固化于制,植入到员工的行为规范中,形成适应又好又快发展要求的经营管理模式,增强了管控能力,提升了管理水平,提高了员工综合素质,强化了核心竞争力,夯实了企业基。髁⒘“中国黄金”品牌,极大地推动了黄金集团的发展。
2010年黄金集团超额完成2007年初提出的总资产、利润、资源量、收入四项指标“四年翻两番”的战略目标。2011年主要指标又接近翻一番,主要技术经济指标上牢牢占据国内黄金行业第一的位置,充分彰显了中央企业雄厚的综合实力和行业影响力。
二、细化核心指标,坚持落实导向,扎实推进活动开展
黄金集团从细化核心指标开始,坚持落实导向,突出实际效果,统筹安排,精密部署,以“强化意识,统一思想”、“确立标准,树立标杆”、“辅导督查,逐一落实”、“严格验收,奖惩并举”四大步骤为抓手,按照循序渐进、环环相扣、紧密结合的原则,推动活动扎实开展。
(一)细化分解,明晰指标。
结合黄金集团生产经营实际,针对共性问题和不足,细化分解基础管理关键因素,明晰、制定了八项核心管理指标:
一是计量台账信息,通过完善基础数据管理方法,实现生产经营全程可追溯。
二是定额定员,通过完善人力、动力、材料、费用等控制手段,实现人员构成与成本消耗的最优组合。
三是定置管理,全面实现现场管理的规范化和科学化。
四是标准化工作,通过健全标准体系,实现全流程的标准化管理。
五是规章制度建设,通过健全规章制度体系,实现全岗位制度化管理,进一步提升制度执行力。
六是班组建设,通过增强企业基层组织凝聚力和战斗力,激发基层企业的活力。
七是三大规程,通过进一步规范技术、岗位、设备操作规程,确保人员、设备的安全运营。
八是激励机制和基础培训,提升广大员工岗位技能和提高工作质量。
(二)强化意识,统一思想。
启动之初,部分企业存在着重效益轻管理、重形式轻落实、重投入轻效果和全员动员不足等问题。有的企业领导认为达标只是“形象工程”或“表面文章”,或是认为达标只是“一场运动”或“一阵风”,做好形象工程即可,内涵并不重要;有的认为达标主要靠投入,只要花钱就能办到,认为效益好就是管理强;有的企业没有全员开展达标活动,认为只是达标只是一项专项工作,一个副职主抓,企管部门即可完成这项工作。
针对这些思想误区,集团领导高度重视,及时采取措施,要求企业转变思想,加强认识,进一步明确活动的内涵和意义,要求各企业将工作重点放在“建立健全计量、台账”、“证照健全规范”、“加强制度执行力度”、“积极推动班组建设”等内部机制建设上,抓基础、练内功、强实力,确保活动不走过。〉檬敌。
(三)确立标准,树立标杆。
为制定符合生产经营客观要求和工艺流程技术要求的标准,集团专门成立专家组,以当前矿业企业的先进标准规范为指导,结合集团公司各企业实际,制定了以八项核心标准,381个要素为主体架构的基础管理标准。
通过全面调研,在摸清各企业活动开展情况的基础上,将四户管理基础好、活动卓有成效的企业确立为标杆,并召开现场会,实地观摩学习,全方位交流研讨,掀起了“比、学、赶、帮、超”的基础管理达标热潮。仅2008年,某标杆企业就有300多人次参观学习。此外,引导各企业向行业内外先进典型学习对标,充分发挥标杆的示范引领作用。
(四)辅导督查,逐一落实。
根据各企业的不同情况,分门别类,采取有针对性的督导措施,有效推动了活动深入开展。在集团统一领导下,各企业立足本区域、本单位的实际,有的放矢。有的成立“达标推进工作组”,每周对达标工作进行检查,发现问题及时指出,争取现场解决;有的开展全员岗位操作规程和标准化培训,熟记制度、标准和八项达标要求;有的开展达标攻坚活动,采取“5+2”(5个工作日加2个休息日)、“白+黑”(白天正常工作,晚上组织达标培训)的工作方法,力争实现一次达标;有的与分管领导和中层干部签订责任书,将达标进展与绩效工资挂钩,达标验收与职务升降挂钩。
为进一步帮助企业认识标准、践行标准,达到标准要求,集团成立专家组,长年深入基层企业,以集体授课、专项辅导的方式向各级领导班子、中层干部到岗位职工实行全员讲解,答疑解惑,有效帮助各级企业开展达标活动。
有一户企业,当时是集团的产量、利润大户,经过专家组数次辅导检查,仍然达不到标准要求。为此,集团孙兆学总经理和刘丛生副总经理亲自到现。赋龉丶侨说囊馐段侍,不解决主要领导的意识问题,这项活动就难以落在实处。企业最终认识到这不是投入问题,达不了标是管理问题,这才真正地行动起来,最终实现达标。
(五)严格验收,奖惩并举。
验收是基础管理达标活动的重要环节,集团专门组成由各方面专家组成的达标验收组,负责对自查合格,并提出申请的企业进行验收。
遵循“验收标准不降低、工作流程不缩水、发现问题不掩盖”的原则,按照“一听二看三查四讲”的步骤开展验收:一听就是听取基本情况和达标工作情况的汇报,了解达标工作的组织和进展情况;二看就是查看企业现。由幌叩胶笄诒U,对定置管理、台账记录、三大规程的执行等情况进行现场检查;三查就是查阅计量、档案、设备管理、标准化、章制建设、班组建设、激励机制和基础培训等相关资料,并对照381项验收标准进分项行打分,得出现场验收结论;四讲就是通报扣分情况和发现的问题,要求通过验收的企业进一步巩固达标成果,责令未通过验收的企业限期达标。
验收初期,很多企业都想搭上达标企业的“头班车”,不管实际情况能否能够达到集团要求,而急切向集团公司提出验收要求。对于这样的企业,验收组敢于坚持原则,对达不到标准的企业坚决不予验收。在此过程中,验收组顶住了未达标企业软磨硬泡或冷言冷语的巨大压力。在有些企业向集团领导反映验收组不予验收的情况时,集团孙兆学总经理说了一句话“以现场验收组意见为准”,给予了现场工作人员巨大的支持,保证了达标工作的质量。
集团按照奖惩并举的原则,给予通过达标验收的企业表彰,并授予“基础管理达标企业”称号。活动前两年实施正向激励,给予通过验收的企业绩效奖励;近两年实施负向激励,对不能通过验收的企业扣罚绩效。
三、固化活动成果,形成长效机制,加强管理文化建设
基础管理达标,是打造百年企业的重要抓手,通过优化企业自身的管理方法,提升全员的思想意识和工作技能,形成符合时代要求和企业发展需要的高效管理体系,夯实了管理基。忧苛斯芾砦幕ㄉ,推动了企业又快又好发展。
(一)实施动态管理,巩固达标成果。
2009年开始实施动态管理,采取随机抽查的方法,开展达标企业 “回头看”检查。若发现企业管理出现滑坡,根据情节轻重,可分别给予警告、通报直至撤销称号的处罚。通过该检查,夯实了基础管理成果,激发了管理创新活力,实现了管理水平的持续提高。
(二)持续升级标准,不断丰富内涵。
活动中,随着达标工作的不断推进,逐步将各企业的管理亮点吸收融入达标标准,提高和完善达标标准;同时实施两手抓,一方面抓达标企业,密切跟踪,督促不断提升;另一方面抓未达标企业,严格要求,提高达标门槛,提升达标效果。
(三)创新达标理念,增强文化建设。
秉承“管理无止境,达标无终点”的宗旨,以基础管理达标为基。谌趴沽“对标创优”活动,全面提升企业管理水平。通过发掘提炼管理亮点,总结归纳典型经验,评比表彰管理创新,不断提升达标理念,增强管理文化建设。
目前已普遍推开“立标—对标—达标—创标”的“四步”法,基本树立“事事有规范,处处有标准”的意识,形成了良好的基础管理达标氛围。集团积极为企业相互交流和学习创造条件,鼓励不同企业管理人员之间相互交流,实现管理文化的融合与提高,鼓励企业 “请进来,走出去”,把自己的先进经验和理念传出去,把别人的好经验带回来。
四、夯实基础管理,助推企业发展,成就管理全面提升
五年来,基础管理达标活动夯实了基。萍殴臼迪至丝缭绞椒⒄,为进一步推动集团公司实现“十二五”战略目标奠定了坚实的管理基础。
(一)管控能力进一步提升。
通过活动,黄金集团在宣传动员,工作安排、责任分配、帮扶落实、效果评价、考核奖惩等方面积累了丰富的经验,形成了分工明确、责任到位,制度健全、标准统一、上下齐心、齐抓共管的基础管理体系,建立了持续提升的闭环管理机制,整体管控能力不断增强。
(二)管理水平进一步提升。
目前,整洁的工作环境、有序的现场管理、健全的定额管理、高效的设备运行、严格的考核奖惩辅以“6s”管理、KPI考核应用等先进的手段,极大地提升了各级企业管理水平,调动了广大职工的积极性,提高了工作效率和质量。
(三)职工素质进一步提升。
达标工作的组织和领导,锻炼和提升了企业领导和中层干部的管理能力;达标工作的执行和落实,提高和加强了广大员工的技能和标准化意识;广泛开展的职工培训和班组建设,使得基层员工的能力和素质有了大幅提升。
(四)竞争能力进一步提升。
通过活动,管理理念、决策组织、流程优化、成本控制、资源占有等方面的优势得到进一步加强,获取资金、人才、技术、资源的现实竞争能力明显增强,核心竞争力得到了有效提升。
(五)社会形象进一步提升。
地方政府、企业经常派人赴黄金集团达标企业参观学习。整洁优美的工作环境,绿色环保的生产方式,给来访者留下深刻印象,纷纷给予高度评价,提升了社会形象,树立了“中国黄金”的品牌形象。
九层之台,始于垒土。基础管理是企业又好又快发展的保障和推手。“十二五”时期,中国黄金集团公司将按照国资委“四强四优”标准和管理提升活动要求,以基础管理达标经验为基。“贵在坚持,重在落实”为行动纲领,以敢于创新的勇气,自我加压的锐气,积极进取的朝气,持续加强基础管理,全面提升管理水平,积极推进管理创新,为打造世界一流矿业公司保驾护航。

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