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中国铝业公司《深化运营转型 促进管理提升 为做强做优创世界一流提供坚强保障》

在国际金融危机爆发时期,中铝公司坚持眼睛向内,苦练内功,通过强化基础管理打赢了控亏增盈攻坚战,使公司走出了困境;在国际金融危机后期,中铝公司通过深化基础管理推进战略转型,为做强做优、创建世界一流企业奠定了坚实基础。
  一、应对金融危机严峻挑战,强化基础管理
  2008年,国际金融危机爆发以后,连年大幅盈利的中铝公司一下子变成了亏损大户,公司陷入了前所未有的生存危机。
  面对困境,公司党组当机立断,打响了控亏增盈攻坚战,24万干部员工奋起救亡图存。公司领导带领14个调研组到有关央企学习、到同行业先进民营企业考察,到公司实体企业调研,进行全面对标。对标结果让我们感到震惊:与同行业同规模的先进民营企业相比,中铝公司的企业员工人数多出10倍左右,而且管理层级多、人均劳动生产率低,在体制机制、竞争意识、市场活力等方面也都落后于先进民营企业。与兄弟央企相比,与GE、美铝等世界一流企业相比,我们的差距就更大了。
  通过对标分析,公司党组形成了这样的共识:客观上看,我们的生存危机是金融危机、产能过剩、竞争加剧等因素造成,但根源却在内部,是公司的产业结构、体制机制和企业管理不适应市场竞争的新要求所致。
  金融危机让我们痛定思痛,不强化基础管理,企业不仅没有出路、更谈不上未来。公司党组决定启动三件大事:以强化基础管理为抓手,展开艰苦卓绝的控亏增盈攻坚战;大力推进管理改革创新,为强化基础管理提供机制支撑;实施脱胎换骨的战略转型,由单一铝业公司向综合矿业发展,建设最具成长性的世界一流矿业公司。
  在强化基础管理方面,我们对标先进企业,采取了五项措施:一是树立“真正办企业、办真正企业”的理念,就是要讲效益、讲效率、讲管理、讲成本,以完全成本评价实体企业管理的绩效。二是实施“一保二压三从紧”的非常措施,“一保”就是保生存,“二压”就是压库存、压管理费用,“三从紧”就是投资项目从紧、成本费用从紧、资金管理从紧。三是积极推进管理改革创新,全面改革选人用人、考核评价和收入分配机制,总部率先示范,400多名干部全体起立,通过公开竞争重新上岗;65家企业紧紧跟进,精简管理机构,压缩管理层级,为强化基础管理提供动力和活力。四是以“三基”为抓手,苦练内功,夯实基础。五是以加强专业管理协同为支持,提升系统解决问题的能力。通过这些措施的落实,公司完全成本大幅下降,其中氧化铝完全成本降低365元/吨,电解铝完全成本降低724元/吨,对公司利润贡献达到68亿元,使公司在2010年实现了整体盈利,走出了连续两年亏损的困境。
  尽管我们强化基础管理取得了初步成效,但涉及企业管理的根本性问题还没有完全解决,保障公司管理持续提升的长效机制尚未健全,还没有形成像丰田精益生产模式、GE公司六西格玛管理体系、美国铝业公司ABS管理系统那样的科学管理体系。面对后危机时期更加严峻的竞争形势,面对建设最具成长性的世界一流矿业公司的战略转型目标要求,为进一步实现管理提升、增强核心竞争力,我们与国际著名管理咨询公司麦肯锡专家一起,对世界一流企业的成长轨:统晒χ澜辛朔锤捶治鲅芯,作出了在战略转型中实施运营转型的决定。
  二、在战略转型中实施运营转型,深化基础管理
  中铝公司的运营转型,就是眼睛向内,沉下心来深化基础管理,动员全体员工进行一场深刻而彻底的管理变革,通过管理理念的转变、管理架构的调整、管理流程的再造,建立起具有中铝公司特色的科学运营管理系统——CBS,从而提升管理能力和水平,实现卓越运营,为建设最具成长性的世界一流矿业公司提供坚强的管理保障。
  运营转型使我们找到了深化基础管理的一把钥匙。我们通过运营转型,对基础管理赋予了新的内涵:把实现持续运营、提高经营绩效、落实战略举措、实现战略目标而开展的各项管理活动,都纳入基础管理范畴;把基础管理作为一项纵贯决策管理到现场作业单元的全过程,横向覆盖价值创造的所有活动;把运营转型作为与战略转型、结构调整相配套的管理模式,一以贯之。我们的具体做法是:
 。ㄒ唬┑忝娼岷,立体推进。
  我们以全方位的视角,与企业历史指标、国内先进企业、世界一流企业对标,发现问题,查找短板。以先试先行的原则,在所属企业二级单位选择关键点实现突破,拓展到企业其他层面;在业务板块方面选择试点企业取得实效,逐步推广到其他业务板块。做到由点到面,点面结合,纵横交叉,覆盖全局,自2010年10月在抚顺铝业试点以来,运营转型已推广到公司总部和19家实体企业展开,并由电解铝拓展到氧化铝、铜铝加工、铜冶炼及矿山,由基层生产领域拓展到总部营销采购、投资管理和现金流控制系统。
 。ǘ)三轮驱动,系统推进。
  我们从“运营系统”、“管理架构”、“理念和能力”三个相互关联、相互促进的核心驱动要素出发,全方位系统解决对标过程中查找出的根本性问题,改变以往那种“就事论事”,“头疼医头、脚疼医脚”的管理习惯,挖掘问题背后的深层次原因,调整运营系统,改进管理架构,转变理念能力。中铝西南铝企业的“1+4”热连轧系统投产7年来一直没有达产达标,通过查找诊断,采取了针对性的措施,全套设备整体效率提高了14%,不到4个月实现了达产达标。华泽铝电改进管理架构,实施扁平化管理,压缩了车间、工区两个管理层级,实现了大班组作业。我们要求领导人员亲力亲为,垂范引导;一线管理人员掌握工具方法,提高现场解决问题的能力;操作员工掌握操作规程,提高作业效能。形成了勇于突破、敢于创新和持续改善的文化氛围。
 。ㄈ┥舷禄ザ,协调推进。
  我们通过“总部和企业互动”、“领导和员工互动”、“管理部门和车间班组互动”,达到上下同心,实现全员参与的目标。
  总部做好顶层设计,系统规划,制定运营转型指导意见,对转型目标、实施步骤、工作措施、资源保障做出具体规定。公司党组成员挂钩一个实体企业,企业班子成员挂钩一个基层单位,指导带动企业推进运营转型工作,为运营转型提供资源保障。
  转型从领导做起,公司党组成员集体参加了第一期运营转型互动式培训,紧接着是总部部门负责人和企业一把手的集中培训。转型到基层落地,发动一线员工全员参与,形成人人讲基础管理、个个抓运营转型的文化氛围,在试点企业中,员工参与人数达到了100%。转型靠机制促进,中铝包头企业通过运营转型建立起业绩管理体系,形成了上下互动发现和解决问题的直通车。试点单位普遍构建了配套的绩效考核体系、项目管理体系、人才培养体系、可视化工厂建设体系等长效机制,实现了协调推进。
 。ㄋ模┕袒J,复制推广。
  世界一流企业都有其适合自身特点的管理模式,它们的模式为其快速持续发展提供了可复制的平台和保障。在运营转型过程中,我们不断总结最佳的实践案例,积累卓越的管理经验,丰富和完善运营转型试点,固化已有管理创新成果,形成制度体系,复制推广到其他生产线和作业单位。以此为基。舳酥新烈滴裣低常–BS)的构建工作。目前,CBS中21个基本模块和功能模块在广西分公司已经构建完成,正在细化完善中。
  经过一年多来运营转型的探索和实践,中铝公司的基础管理得到深化和提升,取得了初步成效。
  第一,转出了新观念。通过运营转型,干部员工中树立了新的理念,“勇于否定自我、勇于挑战经验、勇于突破传统”,“转型先转心、执行靠落实”,“眼睛向内看,问题止于我”,“只要认真做,没有做不好”、“消除浪费、价值第一”等理念和行为,已在企业蔚然成风。观念转变带来了行为的转变,出现问题从责备到责任,诊断问题从消极到积极,处理问题从被动到主动。
  第二,转出了新模式。通过运营转型,改变了以往领导是处理问题的主体,一线员工被动服从的模式,注重全员参与,依靠一线员工发现问题和处理问题,把问题处理由发生点拓展到全方位解决,把“就事论事”改变为建立长效机制,把凭经验管理改变为运用18种科学工具和方法,诊断处理各类问题,看板管理已经成为分析和解决问题的主要平台。
  第三,转出了新人才。通过运营转型,我们培养了一支熟练掌握运营转型方法的专业队伍,为运营转型在其他企业的复制和推广,建立和完善业务系统(CBS)培养了人才,培养了930余名骨干,他们不仅是运营转型的实践者,还是运营转型的领军者、示范者、传播者和推动者。
  第四,转出了新成效。通过运营转型,试点企业管理架构扁平化、业务流程标准化、现场管理可视化、技术指标更优化迈进了一大步。特别是电解铝吨铝综合交流电耗降到13982千瓦时,达到了世界领先水平,氧化铝单位综合能耗下降了23.13%。2011年,试点企业的运营转型实现改善收益2.7亿元,保守地预计,长期化改善收益每年将达到8亿元以上。
  三、中铝公司夯实管理基础、促进管理提升的体会
  在强化和深化基础管理实践中,我们深刻体会到:
  第一,创建一流企业,必须夯实管理基础。基础管理是固企之本、强企之道、盈利之源,没有牢固的基础管理,科学管理就成为空话,发展就没有出路。因此,强化和深化基础管理是企业的核心战略之一,是企业软实力的重要体现。
  第二,夯实管理基。斓贾厥邮枪丶。夯实管理基础作为一项长期的管理提升过程,需要领导层有坚定的信心,持久的恒心,从顶层设计推进,改变基础管理只在基层的惯性思维。领导真信、真懂、真干,他会把运营转型当作企业变革的重大机遇,转型转给自己用,结果效果更显著,就像广西分公司和西南铝一样;领导口头重视、思想疑虑、行动迟缓,他往往会把运营转型当成运动、刮“一阵风”,转型转给别人看,结果“水过地干”,什么也没改变,管理回到原点,甚至还会倒退。所以运营转型是一把手工程。
  第三,夯实管理基。辈斡胧腔。员工的办法是最多的,也是最有效的。我们要让员工及时了解运营转型是什么、为了什么,消除心理顾虑;让员工知道怎么干、为什么要这样干,消除不明白带来的阻力;让员工知道干好了有什么好处、干不好有什么坏处,这样才能调动员工的积极性和参与热情,形成全员参与、共同推进运营转型的良好群众基础。
  第四,夯实管理基。蒲Х椒ㄊ鞘侄。管理水平的提升,首先取决于管理手段和管理工具能否适应管理对象的要求,取决于员工的掌握程度,只有简单易行、行之有效,能够被员工熟练掌握的管理工具和方法,才能管用,收到实效。
  第五、夯实管理基。罨母锸嵌。用人机制、分配机制、管理架构扁平化的改革是推进管理提升的动力,要建立以创造价值为先导,以改善业绩为依据,以正向激励为主的薪酬分配机制。要把善于思考、勇于负重,在深化运营转型、促进管理提升活动中做出突出业绩的干部员工,选拔到发挥更大作用的岗位上来。
  第六、夯实管理基。ㄒ低哦邮潜U。在运营转型中,我们注重专业化团队的建设,着力打造政治过硬、业务过硬、作风过硬的专业化骨干团队。在运营转型的推广和CBS体系的建立和应用中,我们还要探索建立相配套的运营管理职业通道,使想干事、能干成事的人才有用武之地,使公司战略决策的执行和落实有可靠的人才支撑。
  下一步,我们将以运营转型为抓手,紧扣“强基固本、控制风险,转型升级、保值增值,做强做优、科学发展”的主题,扎实开展管理提升活动,力争经过两年的努力,基本建成中铝特色的运营管理系统(CBS),并在有效运用运营管理系统的实践中,努力形成持续提升管理的一流机制,打造全体党员创先争优、全体员工奋力创新的一流团队,实现以市场化为取向、追求价值创造的一流业绩,为做强做优、打造最具成长性的世界一流矿业公司提供坚实的管理保障。

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